民國115年 普通考試 教育行政 教育行政學概要考古題
民國115年 普通考試 教育行政 教育行政學概要收錄考選部官方試題，共 4 題可線上瀏覽，考選部未公告本科目答案。
題目與答案
請說明教育行政決定的程序，以及研擬方案的技術或方法，並以「偏鄉
教育創新發展方案」為例加以評析。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、程序意涵：教育行政決定（educational administrative decision making）指機關在資源有限與環境不確定下，界定問題、設定目標並擇定行動方案的歷程。Simon 主張情報、設計、抉擇三階段；實務可細分為確認問題、設定目標、蒐集資訊、研擬備選方案、評估擇定、執行與追蹤評鑑，並以回饋機制滾動修正。
- 二、研擬方案的技術：常見方法包括腦力激盪法（brainstorming）以激發多元構想、德懷術（Delphi technique）以匿名專家凝聚共識、名義團體技術（nominal group technique, NGT）以避免從眾、層級分析法（analytic hierarchy process, AHP）處理多準則加權；另可用 SWOT 分析、情境分析、焦點團體、成本效益分析及甘特圖、PERT 等排程工具，並配合小規模試辦降低風險。
- 三、以偏鄉教育創新發展方案為例：教育部為回應城鄉落差，曾推動偏鄉教育創新發展方案，內涵包含混齡教學、教師共聘與巡迴、數位學伴、教育優先區及城鄉共學。就程序而言，先以學力檢測與師資流動率界定問題，再設定學習扶助與師資穩定目標，透過跨司署與地方政府協作研擬方案，並以試辦學校驗證可行性。
- 四、評析與建議：該方案以問題導向與跨域協作研擬，符合理性決策精神；但偏鄉問題高度異質，單一方案易生一體適用之弊，且教師、家長、社區等利害關係人參與不足，執行端常受人力與經費限制。建議強化在地需求評估、建立可量化的關鍵指標、採分群分流設計，並將評鑑結果回饋為下一輪決策的輸入。
請說明組織文化與組織氣氛的差異，並分析教育行政機關營造正面組織
文化的實施策略與具體作法。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、組織文化（organizational culture）指組織成員長期共享的基本假定、價值觀與行為規範。Schein 區分基本假定、信奉價值與人造物三層次，屬深層、穩定且不易察覺的層面，常透過故事、儀式、語言與英雄人物傳遞，是組織成員行動的隱性指南。
- 二、組織氣氛（organizational climate）指成員對組織環境的集體知覺，如支持、衝突、親和、獎酬與工作自主等，屬較表層、可測量且變動較快的心理感受。Halpin 與 Croft 以開放—封閉氣氛描述學校，Hoy 與 Miskel 進一步發展學校健康氣氛指標，常以量表調查方式呈現。
- 三、二者差異：文化重「為何如此」的深層假定，氣氛重「感覺如何」的知覺反應；文化形成緩慢、改變需長期浸潤，氣氛可藉短期措施改善；研究方法上文化偏質性詮釋（訪談、民族誌），氣氛偏量化調查（問卷量表）。文化為體、氣氛為用，氣氛常是文化的外顯表徵。
- 四、營造策略：領導者應先建構共享願景與核心價值，並以身作則形成示範效應；其次運用象徵領導，透過典禮、表揚、空間布置與故事傳述強化認同；再以參與決策、暢通溝通與公平獎酬建立信任；並推動學習型組織，鼓勵反思、實驗與知識分享，使創新成為日常。
- 五、具體作法：教育行政機關可辦理局務會報與跨科室專案、設置員工提案與回饋管道、表揚典範人員、辦理專業成長與員工協助方案（employee assistance program, EAP）、建立透明陞遷與考核機制，並定期實施組織氣氛調查作為診斷工具。惟文化變革需長期投入，應避免口號化與形式化，並由首長持續承諾。
請說明教育組織創新的層面與歷程，並列舉教育行政機關組織創新實例
加以評析。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、創新層面：教育組織創新（organizational innovation）可區分為產品與服務創新（新型課程、學習扶助模式）、製程創新（教學與行政流程數位化）、組織結構創新（跨域協作、實驗教育學校）、人員與管理創新（人力資源制度）、行銷與治理創新（公私協力、家長參與），亦可概分為技術創新與管理創新兩大類。
- 二、創新歷程：Rogers 提出認知、說服、決定、執行、確認的採用歷程；組織層次常分為議題設定與醞釀、方案採用、執行、制度化與擴散等階段。歷程中須處理倡議者、關鍵多數、資源挹注與抗拒化解，並以試辦與階段性評鑑降低失敗風險，最終將成功經驗納入法制與常態運作。
- 三、實例列舉：教育部推動中小學數位學習精進方案（班班有網路、生生用平板）、雙語教育政策、學習扶助科技化評量、實驗教育三法鬆綁、偏鄉混齡與城鄉共學，以及大學社會責任實踐計畫（university social responsibility, USR），均屬教育行政機關推動的組織與服務創新。
- 四、評析與建議：上開方案多屬由上而下的政策創新，具資源集中與規模化優勢，但易忽略基層需求與學校承載量；部分方案偏重設備投入，未同步改變教學法與評量，形成有創新而少轉化。建議採混和式創新，保留由下而上的提案空間，設置創新擴散平台與知識管理機制，並以學習成效而非投入量作為評估指標。
請說明教師領導（teacher leadership）的概念與內涵，並進一步分析教育
行政機關和學校提升教師領導能力的途徑。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、概念：教師領導（teacher leadership）指教師超越個人教室，運用專業知能影響同儕、學校文化與教育政策，進而提升學生學習的歷程。其權力基礎來自專業而非職位，強調分散式領導（distributed leadership）與集體能動性，教師既是教學者，也是變革的推動者。
- 二、內涵：Katzenmeyer 與 Moller 提出自我、學生、同儕、學校、社區五層面；Harrison 與 Killion 歸納資源提供者、教學專家、課程專家、學習促進者、導師、學習領導者、資料教練與變革推動者等角色。核心在專業對話、協作探究、同儕教練與參與校務決定，並以學生學習為最終依歸。
- 三、教育行政機關的途徑：建立教師專業發展支持系統與三級輔導網絡、訂定教師專業標準與認證、補助教師專業學習社群（professional learning community, PLC）、提供減授課與經費誘因、辦理教師領導培力工作坊，並將教師參與校務治理納入法制，如校務會議與課程發展委員會的代表機制。
- 四、學校的途徑：校長宜採分散式領導，釋放行政權限並提供時間與空間；建立師徒制與初任教師導入輔導、推動公開授課與觀課議課、組成跨領域社群與行動研究、設置領域召集人與社群召集人等教師領導職位，並給予正式支持與公開表揚，形成信任與授權的組織氣氛。
- 五、限制與建議：教師領導常受授課負擔、科層文化與同儕壓力限制，易流於額外工作或形式配合。建議以制度化減課與經費支持、明確角色權責、建立成果分享平台，並由行政與教師共同承擔變革責任，使教師領導由個人英雄走向組織常態。