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民國110年 地方三等 一般行政 公共管理收錄考選部官方試題，共 4 題可線上瀏覽，考選部未公告本科目答案。
題目與答案
請闡釋危機與風險的關聯性？以及如何正向看待「危機中存在的機
會」？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、危機與風險的意涵。危機（crisis）指突發、高度不確定、威脅組織核心價值與存續，且須在時間壓力下快速決策的事件；風險（risk）則指未來不利結果發生的可能性與後果嚴重度的組合，常以「風險＝發生機率×衝擊程度」衡量。兩者同屬不確定性範疇，但危機是風險累積或治理失靈後的具體展現，風險則是危機的前置狀態。 二、兩者的關聯性。風險與危機可視為同一個連續性的兩端：風險是常態、可計算、可透過辨識、評估、規避、移轉與承擔加以管理；危機是非常態、難預測，須靠應變與復原。風險管理（risk management）重在事前預防，危機管理（crisis management）重在事中處置與事後學習；若風險治理失靈，風險即轉化為危機，而危機經驗又回饋為新的風險清單，形成循環。 三、「危機即轉機」的理論基礎。中文「危機」兼具危險與機會雙重意涵；學理上，Kingdon 的「政策窗」（policy window）指出危機可打開平日緊閉的改革之窗；組織學習理論認為危機暴露既有缺失，促成雙環學習（double-loop learning）；正向組織學則強調復原力（resilience）與創傷後成長，說明組織可因應壓力而升級。 四、正向看待危機的五個著力點。一是改革契機，趁勢推動平日受阻的制度變革；二是創新誘因，資源緊縮迫使流程再造與數位轉型；三是凝聚力，共同威脅提升組織向心力與跨域協作意願；四是形象重建，透明溝通可累積信任資本；五是學習沉澱，透過事後回顧（after-action review）將經驗制度化。 五、限制與提醒。正向詮釋不應淪為美化災難或忽視傷痛，機會須靠事前準備（preparedness）、演練與資源才可能被把握。領導者應避免過度樂觀偏誤，兼顧問責與同理，並將危機經驗轉化為風險登錄表與標準作業程序，方能真正化危為轉機，而非僅止於口號。
我國地方政府間進行公共事務跨域合作的案例眾多。請自選一項跨域合
作案例，先摘述該案例的內容與特徵，並至少討論2 項影響其跨域合作
的關鍵因素為何？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、案例背景。北臺區域發展推動委員會成立於2004年，成員包括基隆市、臺北市、新北市、桃園市、新竹市、新竹縣、苗栗縣及宜蘭縣等縣市，是我國規模最大的地方政府自願性跨域合作平台，採首長層級、輪值主席與議題分組方式運作，並設秘書處負責幕僚與管考。 二、內容與特徵。該平台下設交通、產業、環保、觀光、防災、教育文化、社會福利等議題組，由各縣市副首長或局處首長擔任召集人，每年召開首長會議並簽署合作宣言。其主要特徵為：自願參與、無強制拘束力、議題導向、資源共用、輪值主政，並以共識決取代多數決，屬於軟性治理（soft governance）型態。 三、關鍵因素一：政治意願與首長信任。跨域合作涉及資源重分配與政治風險，若地方首長缺乏意願，局處難以實質推動。北臺平台以首長會議形成政治承諾，透過輪值主席建立主人翁意識，並以共同政見降低搭便車（free-rider）疑慮；惟政黨輪替或首長更迭，常造成合作斷點與承諾弱化。 四、關鍵因素二：制度設計與協調機制。合作能否持續，取決於是否設有常設秘書處、明確議題分工、經費分攤與績效管考。北臺以議題組分工、專案辦公室與年度成果報告維持運作；惟缺乏法制化與穩定財源，多數合作仍停留於共同聲明或資訊交流，落實程度有限。另可依地方制度法第21條、第24條，以行政契約或請求共同上級機關協調處理。 五、關鍵因素三與建議。中央透過競爭型補助提供經費誘因，促使地方結盟，但計畫導向與補助零碎化易使合作淺碟化。建議將跨域合作納入地方治理評鑑指標，建立經費分攤公式與爭端解決機制，並以法制化保障合作協議效力，使平台由「聯誼式」走向「治理式」合作。
政府機關實施績效管理首要關鍵在於建立一套合適的績效指標，試闡釋
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）的意義與主要特徵？以
及如何設定績效目標值？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、KPI 的意義。關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）係指能反映組織策略目標達成程度，且對組織成功具關鍵影響的少數衡量項目。KPI 不等於所有可測量的事項，而是依80/20法則篩選出最能驅動成果的關鍵少數，作為策略溝通、資源配置與績效課責的依據。 二、主要特徵。可歸納為七項：1.策略連結性，須源自使命與策略地圖；2.關鍵性，數量精簡，每單位以3至7項為宜；3.可衡量性，具明確計算公式與資料來源；4.可歸責性，有明確權責單位；5.可比較性，能跨期、跨機關標竿比較；6.時效性，定期更新；7.平衡性，兼顧財務、顧客、內部流程、學習成長四大構面。 三、領先與落後指標的搭配。KPI 宜兼採落後指標（lagging indicators，如滿意度、達成率）與領先指標（leading indicators，如訓練時數、案件處理時效），前者衡量結果，後者預警趨勢。同時應防範指標膨脹、數據造假（gaming）與目標錯置，例如只衝件數而忽略服務品質，反使績效管理失焦。 四、設定績效目標值的方法。1.基線值（baseline）：以近三年實際值或現況調查建立起點；2.標竿學習（benchmarking）：參考同類機關、標竿國家或上級機關標準；3.趨勢外推：以時間序列預測合理區間；4.資源與能力評估：考量人力、預算與外部環境限制；5.參與式協商：由上而下與由下而上結合，經首長與執行單位對話取得共識。 五、目標值設定原則與檢核。目標應符合 SMART 原則：具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關（Relevant）、有期限（Time-bound），並具挑戰性但可達成（stretch but achievable）。建議採分階段目標、滾動修正與定期檢討，並設計防弊與品質檢核機制，避免「數字管理」扭曲公共價值。
領導者的權力來源非常多元，如法定權力（legitimate power）、專家權力
（expert power）和參照權力（referent power）等，試比較這三種權力的主
要差異，並闡釋高效能主管應該優先具備的權力基礎為何？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、權力來源的理論架構。French 與 Raven（1959）將權力分為法定、獎賞、強制、專家與參照五類。權力係影響他人行為的能力，其效果不僅取決於權力來源，更取決於部屬的接受程度與知覺，故同一職位之主管，實際影響力可能有極大差異。 二、法定權力（legitimate power）。源於組織職位與法規授權，如機關首長依組織法規享有指揮監督權。其作用機制為順從（compliance），部屬因職位正當性而服從；影響範圍明確但受限於職務，一旦離開職位即喪失。優點是穩定、可預期，缺點是僅能維持最低度服從，易流於形式。 三、專家權力（expert power）。源於專業知識、技能與經驗，部屬因相信領導者具備解決問題的能力而接受影響。其作用機制為內化（internalization），影響較持久且可跨越職位界線；限制在於知識折舊快速、具領域特定性，且專業能力強未必等同領導能力強。 四、參照權力（referent power）。源於部屬對領導者人格、價值觀或成就的認同與仰慕，作用機制為認同（identification）。其影響最為深層且持久，能激發角色外行為（extra-role behavior）與主動奉獻；但建立緩慢，易因言行不一而快速流失，且難以刻意塑造或複製。 五、三者比較與優先順序。就持久性與承諾程度而言，參照權力優於專家權力，專家權力又優於法定權力；就取得速度與穩定性而言，法定權力優於專家權力，專家權力又優於參照權力。高效能主管應以法定權力為基礎，優先建立專家權力與參照權力，使部屬由「不得不服從」轉為「願意追隨」（commitment）。 六、建議。主管應持續精進專業、以身作則、公平獎懲並展現誠信，累積專家與參照權力；同時避免過度依賴強制與獎賞權力，以免順從有餘而承諾不足。並宜依情境權變調整，如危機初期強化法定與專家權力以穩定局勢，長期發展則以參照權力為核心，形塑組織文化與信任。