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民國111年 高考三級 一般行政 公共管理收錄考選部官方試題，共 4 題可線上瀏覽，考選部未公告本科目答案。
題目與答案
績效管理有所謂「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results，OKR），
請說明其內涵。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、定義與源起：目標與關鍵成果（Objectives and Key Results, OKR）是一套將組織策略轉化為可執行、可衡量目標的管理工具。1970年代由英特爾（Intel）前執行長葛洛夫（Andy Grove）發展，後經杜爾（John Doerr）引入Google而廣為流傳。其核心在於以少數聚焦的目標引導資源配置，並以量化成果檢驗達成程度，屬於結果導向的策略執行機制。 二、構成內涵：目標（Objective）回答「我們要去哪裡」，屬於質性、具企圖心與啟發性的方向陳述，應簡潔有力、有時限；關鍵成果（Key Results）回答「如何確認已經到達」，屬於量化、可驗證的里程碑。一般每季設定三至五個目標，每個目標搭配三至五項關鍵成果，避免發散。 三、與關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）之區別：KPI重在常態監控與維持既有水準，OKR則聚焦少數優先事項、追求突破性成長；OKR強調公開透明與跨層級對齊（alignment），KPI多為層層分解。實務上OKR不宜直接與薪酬考核掛鉤，以免成員趨於保守、只設定容易達成的目標。 四、運作流程：包括策略盤點與目標設定（由上而下與由下而上並行）、橫向與縱向對齊、雙週或每月檢視進度、季度評分與復盤（retrospective）。評分常採零至一分制，Google以零點七為理想值，過高代表目標不夠具挑戰性，過低則須檢討策略或資源配置，並將學習回饋至下一循環。 五、應用限制與建議：常見誤用包括條目過多、把關鍵成果寫成待辦事項、流於形式而未與資源連結。公部門引進時，宜注意公共價值難以完全量化、課責與創新間的張力，建議保留質性指標、強化高層支持與文化配套，並與既有績效管理制度分工，而非重複建制。
公共治理可區分全球治理、地方治理與社區治理三個層次，請說明其意
涵，並舉實例說明之。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、公共治理的意涵：治理（governance）有別於統治（government），指政府、企業、非營利組織與公民透過網絡、協力與夥伴關係共同處理公共事務的過程與制度安排，強調跨部門合作、信任與相互課責。依空間尺度可分全球治理、地方治理與社區治理三個層次，形成多層次治理（multi-level governance）的鑲嵌結構。 二、全球治理：指在無世界政府的前提下，由國家、國際組織（如聯合國UN、世界衛生組織WHO、世界貿易組織WTO）、非政府組織、跨國企業等行為者，透過國際建制（regime）、條約、軟法與跨國網絡，處理氣候變遷、傳染病、金融穩定、難民等跨越國界的議題。實例：巴黎協定、永續發展目標（SDGs）、COVAX疫苗分配平台。 三、地方治理：指次國家層級政府與地方公民、企業、社區組織共同處理地方公共事務，強調地方自治、由下而上的參與、跨域協力與區域平台。實例：我國直轄市與縣市推動的參與式預算、北臺區域發展推動委員會等跨縣市合作平台、河川流域跨域治理與地方創生政策。 四、社區治理：以社區為單元，由居民、社區發展協會、志工、非營利組織與基層公部門共同參與，重視社會資本、信任、互惠規範與社區培力，屬最貼近民眾生活的治理層次。實例：社區營造、農村再生、社區照顧關懷據點、防災社區與社區大學。 五、層次關聯與挑戰：三層次並非截然分立，而是上下互動、資源與規範相互滲透。主要挑戰包括多層次課責落差、中央與地方權責不清、資源與能力不均、公民參與意願與專業不足。建議建立明確的權責分工、強化跨層級資訊共享與培力機制，並以協力治理平台整合政策工具。
何謂團隊管理？一個有效的團隊管理應具備那些特徵？以及管理技巧？
試分析論述之。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、團隊管理的定義：團隊（team）係由少數具互補技能的成員組成，共同承諾目的、績效目標與相互負責的工作單位；有別於僅共享空間的團體（group）。團隊管理指領導者透過目標設定、角色分工、溝通協調、衝突處理、激勵與績效回饋等職能，使團隊有效達成任務並持續學習的過程。 二、有效團隊的特徵：清楚的目標與共同願景；成員技能互補、角色與責任明確；高度的相互信任與心理安全（psychological safety）；開放坦誠的溝通與資訊共享；共同承擔成果責任；規模適中（約五至九人）；具建設性的衝突處理能力；組織提供資源、授權與支持性環境。亦可參酌塔克曼（Tuckman）所提形成期、風暴期、規範期、執行期與解散期的發展階段。 三、管理技巧（一）：目標與角色層面，運用目標管理與責任矩陣（RACI）釐清權責，設定具挑戰性但可達成的目標；領導層面，採教練式領導與授權賦能（empowerment），依成員成熟度調整領導風格，並以公開肯定與即時回饋強化動機。 四、管理技巧（二）：過程層面，建立定期會議、進度看板與資訊透明機制；運用衝突管理與協商技巧，將任務衝突與關係衝突區隔處理；促進跨部門協作與知識分享；虛擬或跨域團隊則須搭配數位協作工具與明確的線上協作規範。 五、限制與建議：團隊運作容易出現團體盲思（groupthink）、社會懈怠（social loafing）與搭便車行為，過度強調和諧亦可能壓抑異見。建議以成果導向的績效衡量搭配個別與團隊雙軌考評，領導者適時轉換為促進者角色，並透過復盤與學習機制持續精進團隊效能。
近年來隨著資訊通訊科技（ICTs）的進展，及新冠肺炎（COVID-19）疫
情嚴峻的衝擊，許多先進國家開始實施「遠距辦公」（telework）的工作
模式。試問何謂遠距辦公？實施遠距辦公對於個人和組織會產生那些效
益和挑戰？試分析論述之。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、遠距辦公的意涵：遠距辦公（telework，或稱telecommuting、remote work）指運用資訊通訊科技（Information and Communication Technologies, ICTs），使員工在傳統辦公室外之地點（自宅、衛星辦公室、共同工作空間）完成工作，並以網路、視訊會議與雲端協作平台維持聯繫。型態包括完全遠距、混合辦公（hybrid work）與部分工時遠距。 二、對個人的效益：節省通勤時間與交通成本、提升時間運用彈性、改善工作與生活平衡；減少辦公室干擾可提升專注與自主性；降低通勤與群聚的染疫風險；對需照顧家庭者、行動不便者及偏遠地區人才亦較友善。 三、對組織的效益：降低辦公空間與營運成本；提升生產力與出勤穩定；擴大人才招募的地理範圍；強化業務持續運作（business continuity）與組織韌性；減少通勤碳排有助永續形象；並可提升員工滿意度與留任率。 四、對個人的挑戰：工作與家庭界線模糊，易導致工時延長與過勞；社交孤立與心理健康風險；職涯能見度與升遷機會可能受影響；居家環境、設備與網路品質不一；資訊安全與個人資料保護風險上升。 五、對組織的挑戰與配套：管理監督由過程控制轉為成果導向，考評難度提高；團隊協作、知識分享與組織文化凝聚力弱化；資安與機密資料管控；勞動權益（工時認定、職業災害、加班補償）與數位落差等法制調適問題。配套建議：訂定混合辦公政策與明確績效指標、投資ICT與資安防護、提供心理健康與教育訓練支持、建立線上協作規範，並檢討相關勞動法規。