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民國112年 高考三級 一般行政 公共管理收錄考選部官方試題，共 4 題可線上瀏覽，考選部未公告本科目答案。
題目與答案
平衡計分卡突破傳統只注重財務指標的績效衡量方法，將驅動未來組織
績效的因素納入考慮。請說明平衡計分卡的基本特性，並任舉一個政府機
關或非營利組織為例，應用平衡計分卡的四個構面描述其各面向的績效
目標。（25分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、基本意涵與「平衡」的意義：平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）由 Kaplan 與 Norton 於 1990 年代提出，是以組織願景與策略為核心，將抽象策略轉譯為可衡量指標與行動方案的管理工具。其「平衡」在於兼顧財務與非財務、落後指標（lagging indicator）與領先指標（leading indicator）、內部與外部、短期成果與長期能力四種張力，使績效衡量不再侷限於財務數字，而能反映驅動未來績效的關鍵因素。 二、四構面與因果鏈結：BSC 包含財務（financial）、顧客（customer）、內部流程（internal process）、學習與成長（learning and growth）四構面，並形成由下而上的因果鏈：員工知能與資訊環境改善，帶動流程品質與效率提升，進而提高顧客滿意與價值，最終反映於財務或使命達成。此因果關係常以策略地圖（strategy map）呈現，使各層指標彼此支撐而非各自為政。 三、策略管理而非年終考核：BSC 強調願景驅動、策略連結、全員參與及滾動修正，須將指標逐層展開至部門與個人，並與預算編列、行動方案、獎酬與學習回饋結合，故其本質為策略管理系統（strategic management system），而非填表式的考核工具；指標重質不重量，每個構面以三至五項關鍵指標為宜，避免「量多質輕」。 四、主要特性歸納：其一，顧客與使命導向，不以財務為唯一判準；其二，結果與過程並重，兼顧產出與能力建設；其三，具溝通與學習功能，可作為策略對話平台；其四，強調雙環學習（double-loop learning），依執行結果修正策略假設。惟其限制包括指標設計耗時、資料蒐集成本高、易流於形式、因果關係難以驗證及部門間指標衝突等。 五、應用實例（以某國立大學為非營利組織例）：財務構面之績效目標為經費結構穩健與資源效率，如自籌收入比率、每生單位成本、產學合作收入成長率；顧客構面以學生、家長、雇主與社會為對象，目標為提升學習滿意與就業競爭力，如新生註冊率、學生滿意度、雇主評價、畢業生就業率與起薪。 六、實例之後兩構面：內部流程構面聚焦教學品保與行政效能，目標為課程審查通過率、計畫如期執行率、服務流程時效與申訴處理滿意度；學習與成長構面聚焦人力與知識資本，目標為教師專業成長時數、職員訓練與留任率、資訊系統完備度及跨域合作文化。四構面須以校務發展願景串接，並每年檢視指標與行動方案之連結。 七、結語與提醒：BSC 在我國政府機關之應用，宜與中程施政計畫、關鍵績效指標（KPI）及施政成果報告整合，避免重複填報；並應留意公共價值難以量化、多元利害關係人需求衝突等問題，輔以質性指標與公民參與機制，方能使績效管理真正服務於策略，而非反客為主。
身為公務人員必須扮演各種領導與管理的角色。請描述領導者與管理者
的差異以及兩者功能重疊之處，並說明若你擔任政府部門的主管會如何
運用轉換型領導的原則來進行日常的員工管理。（25分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、概念界定：管理者（manager）係在既有制度與目標下，透過規劃、組織、用人、領導與控制等職能，維持組織運作秩序與效率；領導者（leader）則係形塑願景、指引方向、凝聚追隨者（follower）意願，帶動組織變革。前者重在「把事情做對」（do things right），後者重在「做對的事情」（do the right things）。 二、主要差異：就目的言，管理者追求秩序與穩定，領導者追求適應與變革；就工作言，管理者從事規劃預算、分工設職、控制考核，領導者從事設定方向、整合人心、鼓舞士氣；就關係言，管理者依賴職位權威與部屬關係，領導者建立情感連結與承諾；就成果言，管理者求可預測性，領導者求有效改變；就時間觀言，管理者重短期達標，領導者重長期發展。 三、功能重疊之處：二者並非互斥，而是連續光譜。Kotter 指出，現代組織同時需要管理與領導，缺一則僵化或失序；實務上主管須設定目標、溝通協調、決策判斷、資源配置、績效回饋與人才培育，這些作為既屬管理職能，也是領導行為的載體。故一位稱職的主管，往往在例行管理之中展現領導，在推動變革之時運用管理工具。 四、轉換型領導的內涵：轉換型領導（transformational leadership）由 Burns 提出、Bass 加以操作化，核心為四個 I：理想化影響（idealized influence），以品德與身教取得信任；激勵鼓舞（inspirational motivation），以願景與意義感激發投入；智力啟發（intellectual stimulation），鼓勵質疑與創新；個別關懷（individualized consideration），重視部屬差異與發展需求。 五、日常運用之一（願景與身教）：我會先將上級政策與機關使命轉譯為同仁可理解的短、中程目標，透過會議與走動式管理反覆溝通「為何而做」，使例行業務與公共價值連結；並以自身遵守法規、準時回應民意、勇於承擔責任的行為作為示範，避免「說一套、做一套」，以建立可被信任的領導基礎。 六、日常運用之二（啟發與關懷）：在業務推動上，鼓勵同仁提出流程改善與創新方案，容許在可控範圍內試錯，並以事後檢討取代究責文化；在人員管理上，依同仁專長與職涯階段安排工作輪調、指派跨域專案、提供訓練與導師制，並定期進行一對一會談，了解其困難與期待，將組織目標與個人成長結合。 七、限制與配套：轉換型領導若過度依賴領導者個人魅力，易流於人治、決策集中，甚至產生倫理風險；因此須以交易型領導（transactional leadership）為基礎，透過明確權責、依法考核與合理獎懲維持公平，並以制度化的授權、參與及資訊透明，使領導效果不因人事更迭而中斷。
隨著環境與氣候變遷風險引發全球重視與關注，永續與可持續發展已成
為公共管理的重要課題。請針對永續發展的定義與概念，論述公共管理應
聚焦於那些議題，才能引領政府追求永續發展目標的達成。（25分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、定義與源起：永續發展（sustainable development）一詞源於 1987 年聯合國世界環境與發展委員會（WCED）《我們共同的未來》報告，定義為「滿足當代需求，而不損及後代子孫滿足其自身需求的能力」。其後經 1992 年里約地球高峰會、2000 年千禧年發展目標，至 2015 年聯合國通過 2030 永續發展議程，提出 17 項永續發展目標（SDGs）與 169 項細項目標。 二、核心概念：其一，世代公平與跨世代正義，兼顧當代分配與後代權益；其二，環境、經濟、社會三支柱（triple bottom line）整合，不可偏廢；其三，系統思維與整合治理，強調政策間的外部性與權衡；其四，全球思維、在地行動（think globally, act locally）；其五，以韌性（resilience）與循環（circularity）取代線性成長思維，並強調利害關係人參與及透明課責。 三、議題一（策略整合與跨域治理）：公共管理應聚焦政策整合與跨域協調，將 SDGs 納入中程施政計畫、空間規劃與預算編列，建立跨部會與中央地方協力機制，並推動地方政府自願檢視報告（Voluntary Local Review, VLR），避免永續政策淪為單一部門的宣示性業務，形成「上有目標、下無行動」的落差。 四、議題二（財務工具與綠色採購）：應強化永續財政與政策工具設計，包括綠色公共採購、碳定價與能源轉型誘因、永續金融與公共建設評估納入氣候風險，並以全生命週期成本（life-cycle cost）取代最低標思維，使公共支出成為引導市場轉型的槓桿，同時避免債留子孫。 五、議題三（績效衡量與資訊揭露）：應建立可比較、可追蹤的永續績效指標與揭露制度，將環境與社會成本內部化，運用永續報告書、開放資料與公民參與機制強化課責；並重視統計資料與評估能力的建構，使目標設定有實證基礎，避免「永續口號化」與形式主義。 六、議題四（風險治理與組織能力）：面對氣候變遷與複合型風險，公共管理須強化風險評估、情境模擬、防災韌性與危機溝通，並推動公務人力永續培力、跨域學習與數位治理；同時關注轉型正義與公正轉型（just transition），避免弱勢族群承擔轉型成本，以維社會信任。 七、限制與建議：永續治理面臨選舉周期與長期目標不一致、部門本位、資料不足及跨境外部性難以課責等限制。建議以法制化目標、跨任期承諾機制、獨立評估與資訊公開降低政治風險，並將永續素養納入公務培訓與績效考核，使永續從理念轉化為可執行、可課責的日常治理。
「廉正」為我國公務員主要的核心價值，也是公務員在從事公共服務時，
獲取民眾信任的重要憑藉。請從實踐倫理行為（ethical behavior）與核心
價值（core value）的觀點，論述形塑廉正組織行為的方法？（25分）
參考解答（AI 生成，非官方） 一、概念界定：廉正（integrity）指公務員在職務行為上保持誠實、公正、一致與無私，使言行與公共利益相符；其為我國公務人員核心價值之一，與忠誠、專業、效能、關懷並列。倫理行為（ethical behavior）則指在具體情境中，依法律規範、專業倫理與公共利益作出判斷與行動；核心價值（core value）為組織成員共享的信念基礎，具有指引優先順序與判斷正當性的功能。 二、形塑機制之一（法制與課責）：以明確的行為準則降低灰色地帶，包括公務員服務法、公職人員利益衝突迴避法、財產申報、政治獻金與遊說規範，以及廉政機構的風險評估與專案稽核；並落實獎優汰劣、依法懲處與行政透明，使違失成本高於僥倖利益，讓倫理從道德呼籲轉為可課責的制度要求。 三、形塑機制之二（組織倫理氣候）：組織應建構支持倫理的氣候，設置倫理官或廉政會報、訂定倫理守則與諮詢窗口、建立疑義諮詢與衝突處理流程，並保障吹哨者（whistleblower）之身分與工作權；主管應以走動式管理即時發現風險熱點，將採購、補助、許可與人事等易生弊端業務列為重點，透過內部控制與風險管理事前預防。 四、形塑機制之三（教育與道德推理）：辦理案例導向的倫理訓練，運用真實貪瀆與行政瑕疵案例進行情境討論，培養辨識利益衝突、禮物餽贈、關說與旋轉門等風險的能力；並可參考道德發展階段與倫理決策模式，引導同仁從「避免處罰」走向「內化原則」，使倫理判斷成為可練習的能力而非天生德行。 五、形塑機制之四（領導示範與激勵）：主管的言行是最有力的教材，應以廉能領導（ethical leadership）樹立榜樣，公開說明決策理由、拒絕不當請託、公平分配資源；同時將廉正納入績效考核與陞遷參考，公開表揚廉潔典範，並以合理的工作負荷與待遇降低誘因型風險，避免只靠道德勸說。 六、形塑機制之五（透明與社會參與）：透過資訊公開、開放資料、公民參與及媒體與審計監督，形成外部課責壓力；並定期發布廉政指標與貪瀆風險評估結果，接受社會檢驗。透明度愈高，裁量空間的濫用機會愈低，亦有助於重建民眾對政府的信任。 七、限制與整合建議：廉正形塑可能面臨倫理法制繁複、基層人力不足、人情文化與長官壓力等限制，且過度防弊可能導致消極不作為。建議採制度、組織、教育、領導與社會監督五軸並進，並定期檢討規範的合宜性，在防弊與興利之間取得平衡，使廉正成為組織文化而非外部加諸的負擔。