民國115年 高考三級 工業行政 管理學（包括策略規劃與計畫管理）考古題
民國115年 高考三級 工業行政 管理學（包括策略規劃與計畫管理）收錄考選部官方試題，共 4 題可線上瀏覽，考選部未公告本科目答案。
題目與答案
假設你是一位專案經理，負責籌辦一場「計畫管理與技術研討會」，活動
為期一天，於部門內會議室舉行。專案目標包括： 順利完成活動執行，
預計100 人參加。 爭取5 家企業贊助。 活動整體滿意度達80%以上。
請依據上述情境完成下列工作：撰寫專案章程（Project Charter），並建立
工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS），至少包含3 個階層，
並以樹狀圖或編碼方式呈現主要工作項目及其細項內容。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、專案章程（Project Charter）之定位：章程係專案正式啟動之授權文件，由專案發起人核可，用以確認專案存在、界定目的與範疇，並授予專案經理動支資源與指揮團隊之權限。其功能在建立利害關係人共識、連結部門策略、作為後續範疇與變更管制之基準，以防範範疇蔓延（scope creep）；章程一經核可即成基準，變更須走正式程序。
- 二、本案章程應載明之要項：（1）專案名稱：計畫管理與技術研討會；（2）目的：促進部門與產業在計畫管理實務上之交流；（3）可衡量目標：如期如質完成一日活動、實際出席達100人、取得5家企業贊助、整體滿意度達80%以上；（4）範疇：含籌備、議程、宣傳報名、現場執行與結案評估，不含後續常態性論壇；（5）里程碑：籌備啟動、贊助定案、報名截止、活動日、成果報告；（6）預算與資源、主要風險、核准權責與章程核可人。
- 三、工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS）之意義：WBS係以階層化方式將專案交付成果逐層拆解為可管理、可估算、可指派責任之工作包（work package），遵循百分之百法則（100% rule），即各子項之和須完整涵蓋上層交付成果，且互不重疊。編碼採小數階層制，第一階層為主要工作包，第二階層為交付項目，第三階層為可派工之工作包，並據以估算工期、成本與人力。
- 四、本案WBS三階層編碼：1.0專案管理與籌備—1.1章程與計畫書、1.2會議與進度管制、1.3經費與採購。2.0議程與內容—2.1主題設定、2.2講者邀約（2.2.1名單研擬、2.2.2邀請與確認、2.2.3簡報收繳）、2.3議程表與手冊編製。3.0贊助與行銷—3.1贊助方案設計、3.2企業拜訪與簽約（目標5家）、3.3宣傳與報名（目標100人）。4.0現場執行—4.1場地與設備、4.2報到接待、4.3議事進行與時間控制。5.0結案評估—5.1滿意度問卷（80%門檻）、5.2經費核銷與成果報告。
- 五、樹狀圖繪製提醒：考生請將根節點「計畫管理與技術研討會」置於頂端中央，向下以連線展開五個分支（1.0至5.0），各分支再水平展開第二階層，第三階層垂直向下延伸；同一階層須水平對齊、編碼標註於方塊左上角，並以虛線框標示工作包層級。另建議於圖側註記每一工作包之負責人、工期與查核點，使WBS能與責任指派矩陣（RAM）及甘特圖銜接。
隨著生成式AI、大數據分析與極端運算需求激增，先進算力已成為國家
核心競爭力。然而，我國中小企業受限於資金、技術人才與資訊架構，
面臨數位算力之鴻溝，難以快速導入AI 技術進行轉型升級。若政府擬
成立一個「國家級算力中心」，其核心使命為：「普惠算力，全面支援中
小企業創新轉型」。如果你是主政的策略規劃小組召集人，請為該中心量
身打造一套策略制定程序。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、使命解構與策略意圖：先將「普惠算力，全面支援中小企業創新轉型」拆解為可操作之三構面—可負擔（affordability）、可取得（accessibility）、可信任（trust），並界定服務對象（製造、服務、農業等中小企業）、價值主張（降低AI導入門檻）與範疇界線（不做通用雲端零售、不與民間機房全面競爭），形成策略意圖與定位陳述。
- 二、環境與資源分析：外部採PESTEL與五力分析，掌握電力、冷卻、土地、國際算力價格與資料治理法規；內部盤點既有高速運算資源、人才與財務能力。並以中小企業需求調查與數位成熟度分級，辨識資金、技術人才、資訊架構三大缺口，再以SWOT／TOWS矩陣導出攻擊、防禦、轉向與補強型策略方向。
- 三、策略議題設定與目標體系：將缺口轉化為少數關鍵策略議題，例如單位算力成本過高、缺乏導入輔導、資料與資安信任不足。據此建立短中長期目標與KPI，如算力使用率、受輔導家商家數、平均單位算力成本降幅、方案滿意度、衍生投資金額，並設定年度里程碑與責任單位，使目標可衡量、可歸責。
- 四、方案生成與評估：依產業別與成熟度分群設計差異化方案，工具組合包括算力券或點數補助、共用算力平台與API服務、輔導團與人才培訓、資料治理與資安認證、產學聯盟與測試場域。再以成本效益、技術可行性、行政可行性、公平性與擴散性建立評分矩陣，進行方案排序與資源配置，避免資源過度集中大型企業。
- 五、治理、執行與回饋：設跨部會與公私協力治理機制，明訂補助規則、績效契約與資訊公開；建置績效儀表板即時監控使用率與滿意度，採PDCA與滾動式修正，每年檢討策略前提是否仍成立。並設計退場與轉軌機制，使階段性補助逐步轉為市場化服務，確保普惠目標不因補助依賴而失焦。
赫茲伯格（Frederick Herzberg）提出「雙因子理論」，將影響員工工作動
機的因素分為「保健因子」（Hygiene Factors）與「激勵因子」（Motivator
Factors）。請依據該理論之核心內涵，試說明公務人員體制中，那些常見
措施屬於「保健因子」？那些屬於「激勵因子」？請各舉四例並說明之。
（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、理論內涵：赫茲伯格（Frederick Herzberg）之雙因子理論（Two-Factor Theory，或稱激勵—保健理論）主張，影響工作態度之因素分為兩類：保健因子（Hygiene Factors）與工作情境有關，處理不當會產生不滿，處理妥當僅使不滿消失；激勵因子（Motivator Factors）與工作本身有關，能帶來滿意與內在動機。其核心命題為「滿意的相反並非不滿，而是沒有滿意」。
- 二、公務體制中常見之保健因子：（1）俸給與各項加給—屬外在報酬，偏低易生不滿，調高未必提升投入；（2）退休撫卹、公保與健保—提供安全保障，屬維持性措施；（3）辦公環境、資訊設備與差勤設施—工作條件不佳直接影響士氣；（4）人事法規、考核與陞遷程序之公平性，以及機關內部人際關係與主管監督方式。上述四者一旦失衡，將迅速轉為抱怨與流動意願。
- 三、公務體制中常見之激勵因子：（1）職務歷練與功績陞遷—代表責任加重與成長機會；（2）模範公務人員選拔、專業獎章與公開表揚—提供賞識與肯定；（3）專案參與、任務編組與工作豐富化（job enrichment），讓人員擁有自主與完整責任；（4）在職進修、出國研習與跨域培訓，滿足成長需求並帶來成就感。此類措施方能驅動主動投入與創新行為。
- 四、兩類措施之作用機轉：保健因子屬「不滿的防火牆」，其效果為消除不滿、維持基本工作意願，具邊際效用遞減特性；激勵因子則透過成就感、賞識、工作本身、責任與成長，引發內在動機與組織承諾。實務上常見謬誤是以加薪、津貼等保健手段期待提升績效，結果僅短期降低抱怨，無法形成持久投入。
- 五、體制限制與應用建議：公務體系俸給僵固、陞遷員額有限，保健因子供給受限，易壓縮激勵空間。建議在法制範圍內強化工作豐富化與專案授權、擴大公開表揚與專業認證、建立雙向績效回饋，並留意不同世代與職務屬性之因子權重差異。惟須注意本理論後續在方法論上曾受質疑，宜與其他動機理論交互參照運用。
相較於「產品創新」與「技術創新」，「管理創新」
（Management Innovation）
往往能為企業帶來更持久、更具潛力的競爭優勢。請定義何謂「管理創
新」？它與傳統的「技術創新」在組織內部的實踐上有何本質上的不同？
請解釋為什麼管理創新能帶來更長期的競爭優勢？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、管理創新之定義：管理創新（Management Innovation）係指組織對管理實務、管理流程、組織結構或管理技術所進行之大幅且新穎的發明與實施，改變管理者做事的方式，例如目標管理（MBO）、豐田生產體系（TPS）、六標準差、利潤中心與矩陣式組織。其判準在於是否改變管理分工、協調與控制之基本規則，而非僅是既有實務之微調。
- 二、管理創新之範疇與類型：可區分為結構型創新（組織設計、事業部制、扁平化）、流程型創新（預算、績效考核、供應鏈協調）、文化與人力資源實務創新（內部創業、自主團隊）及治理與商業模式創新（開放式創新、平台治理）。其共同特徵為涉及角色、權責與資訊流向之重新配置，並須透過全員行為改變方能落地。
- 三、與技術創新之本質差異：技術創新多發生於產品或製程，成果具體、可專利、可透過技術市場交易，導入常為局部工程問題；管理創新則鑲嵌於組織社會系統，涉及權力與利益重分配，具高度隱性知識與情境依賴，難以買賣或直接複製。技術創新可由研發部門主導，管理創新須高階主管親自推動，並以實驗、擴散與制度化逐步完成。
- 四、為何能帶來更長期優勢：其一，社會複雜性與因果模糊（causal ambiguity）使競爭者難以辨識成功要素；其二，路徑依賴與組織慣例（routines）需長期累積，無法短期跳躍；其三，管理創新常與互補性資產及員工行為深度結合，形成難以移轉的組織能力；其四，先驅者可定義產業標準與遊戲規則，並放大後續技術創新的報酬。
- 五、實務啟示與限制：推動管理創新須取得高階承諾、設置實驗場域與容錯機制、以試點擴散降低風險，並將新實務制度化為考核與訓練內容。惟其見效較慢、成效衡量困難、失敗風險與內部抗拒較高，且並非所有企業皆具備推動條件；宜與技術創新形成雙軌互補，而非偏廢其一。