民國114年 高考三級 人事行政 公共人力資源管理考古題
民國114年 高考三級 人事行政 公共人力資源管理收錄考選部官方試題，共 4 題可線上瀏覽，考選部未公告本科目答案。
題目與答案
美國川普政府在2024 年11 月宣布成立「政府效率部」（Department of
Government Efficiency, DOGE），引發行政部門內部的震撼，也激起了「快
速削減成本是否能有效改革政府效率？」的辯論。反對者憂心此舉無法
實現政府改革，且將犧牲文官制度基本的代表性、公平性和功績制原則。
試從「管理主義」（managerialism）與「官僚主義」（bureaucracy）的本質，
對此議題加以評論。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、管理主義（managerialism）源自1980年代新公共管理（New Public Management, NPM），主張政府師法企業，以經濟、效率、效能等3E為核心，強調績效指標、顧客導向、市場競爭與成果課責，並視層級節制與繁複程序為浪費之源。
- 二、官僚主義（bureaucracy）的韋伯（Max Weber）理想型，以法制、層級節制、專業分工、非人情化與功績用人為要素；其價值不在求快，而在可預測、可課責、公平一致與政策延續，並承載代表性官僚（representative bureaucracy）與政治中立之功能。
- 三、爭議焦點在於，DOGE將「削減成本」逕自等同於「提升效率」，把效率化約為投入面的預算刪減，忽略成果面的公共價值；大規模精簡也將流失制度記憶（institutional memory）與專業能力，並可能以政治忠誠替代功績標準，動搖文官中立。
- 四、惟官僚主義確有病灶：目標錯置、法規過密（red tape）、預算極大化與風險趨避，使管理主義的批判具正當性；故問題不在「要不要管理」，而在「以何種速度、程序與配套進行管理」。
- 五、評論與建議：宜以公共價值管理（public value management）調和，先做衝擊評估與落日審查，以資料驅動的績效盤點取代一律刪減，並透過員工參與及過渡配套，在效率與代表性、公平、功績制之間取得平衡。
高階文官為當前各國公共人力資源管理的骨幹，其角色與職能為何？規
範高階文官的體制與一般文官的管理，有何不同？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、高階文官（senior civil service）是政務人員與常務文官之間的介面，扮演政策設計、跨域協調、資源配置、組織變革與倫理示範等角色；美國SES、英國SCS、韓國高階文官團均以其為治理骨幹，並視為政策記憶的載體。
- 二、其職能可歸為：政策分析與建言、領導與變革管理、跨部門協作與網絡治理、財務與績效管理、數位與風險治理、倫理課責，以及培育後進、形成人才管道；英國SCS即以策略、人員、成果、財務四大構面建構職能架構。
- 三、體制差異一在進用與身分：一般文官以考試分發、逐級陞遷為主；高階文官多採甄選兼開放對外招聘，重視領導實績與跨域歷練，並設人才庫（talent pool）與候用名冊，身分具流動性。
- 四、差異二在管理工具：高階文官常以固定任期、績效協議（performance agreement）、個別績效俸與輪調歷練管理，退出機制較具彈性；一般文官則重職等保障、俸給表與年資，兩者寬嚴有別。
- 五、差異三在課責與養成：高階文官須對部長、國會與公眾負責，並嚴守政治中立；我國以簡任第十二職等以上人員為對象，透過高階文官培訓飛躍方案培育，尚無專法，宜研議法制化與導師制。
多元化管理（diversity management）在各國公私部門人力資源管理領域
中已成為重要課題。我國政府的人事行政部門如何面對此「多元工作人
力」及「多元管理」的潮流？試舉例說明。（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、多元化管理（diversity management）指組織主動辨識並善用成員在性別、族群、年齡、身心障礙、宗教與性傾向等差異，由消極防制歧視轉向積極創造價值，並以包容（inclusion）為前提，使差異轉化為績效與創新來源。
- 二、我國法制已具雛型：《身心障礙者權益保障法》定額進用、《原住民族工作權保障法》進用比例、《性別平等工作法》與《消除對婦女一切形式歧視公約施行法》，以及中高齡者及高齡者就業促進法等，構成多元人力的規範基礎。
- 三、招募面：人事部門可運用身心障礙特考、原住民族特考、客家事務與原住民族行政類科，並檢討筆試科目與口試方式，降低非必要的語言與文化門檻，同時以在地用人充實偏遠地區人力。
- 四、管理面：推動性別主流化與多元敏感訓練、員工協助方案（EAP）、友善家庭措施（彈性上班、育嬰留職停薪、哺乳室）、宗教與族群友善空間，並建立反歧視申訴機制，防制微歧視（microaggression）。
- 五、限制與建議：定額進用易流於形式，宜由人數比例轉向職涯發展與決策參與，設定高階職位的多元目標，建立多元統計與成效評估，並將多元治理納入首長績效指標，避免象徵性任命。
我國公務人員考績制度對促進公共人力資源管理具有關鍵地位，它與公
務人員任用、陞遷、獎懲、待遇、訓練及發展關係密切。因此，學術界
和實務界對於「如何善用考績之結果」，有那些具體的建議？（25 分）
參考解答（AI 生成，非官方）
- 一、考績居人事管理的中樞：依《公務人員考績法》，年終考績以工作五成、操行二成、學識與才能各一成五評分，分甲、乙、丙、丁四等，並連結晉級、獎金、留級與免職，與任用、陞遷、待遇、訓練環環相扣。
- 二、建議一在考核技術：由人格特質評分轉向職能與目標導向，以關鍵績效指標（KPI）與行為錨定尺度評分，推動主管校準會議（calibration）與等第分布透明化，減少形式主義與輪流甲等的積弊。
- 三、建議二在過程管理：落實期中回饋與年終考績面談，對績效落後者啟動績效改善計畫（Performance Improvement Plan, PIP），使考績由年終審判轉為持續管理，並據以安排訓練與職務調整。
- 四、建議三在差異化運用：甲等者優先陞遷與培育，乙等者補強職能，丙等者輔導改善，丁等者依法處理；並將結果連結俸給獎金、輪調、培訓與接班規劃，形成考、訓、用的循環。
- 五、建議四在制度配套：暢通復審與申訴救濟，強化機關績效與個人考績的連動，檢討甲等比率上限造成的扭曲，並將考績資料回饋人力盤點，使考績成為策略性人力資源管理工具。